die besten ideen entstehen im austausch

marlies mittler, ubf

Die Arbeitswelt verändert sich - Sie auch?

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UMSTEUERN: Das Projekt Führung 2.0 bei barth Logistikgruppe 

Kulturweiterentwicklung? Führungskräfteweiterentwicklung? Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern? All das steckt in einem Auftrag, mit dem uns die Geschäftsführung der barth Logistikgruppe, ein familiengeführtes mittelständisches Speditions- und Logistikunternehmen mit aktuell 620 Mitarbeitern an 12 Standorten, im Februar 2019 betraute. Die barth Logistikgruppe findet mit Volker Kaulartz von der ubf Unternehmensberatung einen Partner, der sie auf diesem Entwicklungspfad begleitet, einen Beifahrer auf Zeit. 

barth Logistikgruppe

Einsteigen: Auftragsklärung

Das Projekt bekommt den Namen "Führung 2.0 bei barth". Dadurch wird zum Ausdruck gebracht, dass die technische Modernisierung bei barth (z.B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit) auch eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit bedingt, um die Herausforderungen in einem sich schnell wandelnden Umfeld weiterhin zu meistern. Alle Aktivitäten stehen unter der Fragestellung "Wie können wir unsere Prozesse und Instrumente, unsere Kultur und unsere Mitarbeiter so weiterentwickeln, dass alle Führungskräfte (und damit auch die Mitarbeiter) ihr Potential entfalten können, um möglichst eigenverantwortlich zu agieren?"  

 

Navigation an: Führungsprinzipien

In einem ersten Schritt werden in Workshops sechs Führungsprinzipien (Unternehmerisches Handel, Eigenverantwortung, Wertschätzung, Ergebnis- und Umsetzungsorientierung, Klarheit und Transparenz, ständige Verbesserung) durch eine Hierarchie übergreifende Pilotgruppe herausgearbeitet, die für alle Führungskräfte im Alltag als allgemeine Orientierungshilfe dienen sollen. Sie schaffen den Freiraum für eigenverantwortliches und gleichzeitig abgestimmtes Führungshandeln. 

 

Be- und Entladen: Führungskompetenzen und Managementtools

Aus den Führungsprinzipien wir ein Rollenmodell abgeleitet. Führungskräfte aller Ebeneren trainieren anschließend in Führungswerkstätten die dazu notwendigen Fähigkeiten und Praktiken. Außerdem gibt es Rückkopplungen zu den anderen Management-Ebenen, sowie zur Geschäftsleitung, um aufkommende wichtige Themen aus bzw. in der Organisation zu bearbeiten (z.B. Optimierung der internen Kommunikations- und Entscheidungswege). 

 

Ruhezeit: Erste Ergebnisse

Bevor das Projekt in die nächste Runde geht, beschreiben Rückmeldungen der teilnehmenden Führungskräfte das bisher Erreichte wie folgt:

  • "Wir sind nun klarer und transparenter bei unseren Entscheidungen"
  • "Die Mitarbeiter spüren mehr Wertschätzung"
  • "Wir reflektieren unser Handeln jetzt viel stärker"
  • "Wir Führungskräfte hatten noch nie so einen guten und engen Kontakt untereinander."

 

Routenplanung: Ein Ausblick

Nachdem die Basis für ein gemeinsames Führungsverständnis gelegt ist, geht es in der nächsten Etappe nun in die Vertikale: die einzelnen Standorte und Unternehmensbereiche haben ihre eigene Kultur und jeweils spezifischen Herausforderungen. In repräsentativ besetzten Workshops werden konkrete Fragestellungen und Handlungsbedarfe diskutiert, Lösungsansätze skizziert und von allen getragene Abmachungen verabschiedet. 

In one-on-one Coachings können die Führungskräfte ihre Rolle und ihr Führungsverhalten reflektieren. Ein Wandel der Zusammenarbeit und der Führungskultur sollte bei einem selbst anfangen, daher bietet das Coaching die Möglichkeit, eigene Einstellungen, Werte und Handlungen zu hinterfragen, um eine größere Handlungs-Flexibilität zu erreichen. 

 

Was uns in Transformationsprozessen wichtig ist:

  1. Transformationsprozesse verlaufen nicht linear; wir können sie also nicht von Anfang bis Ende planen. Daher gestalten wir interaktive Prozesse mit Feedback-Schleifen.
  2. Transformationsprozesse in Unternehmen können nur gelingen, wenn sich die Führungskräfte aller Ebenen auf die Ziele verpflichten.
  3. Denkbar sind unterschiedliche Architekturen: Ein Transformationsprozess kann top-down aufgesetzt werden (wie im oberen Bespiel) oder durch eine Arbeitsgruppe, die aus einem Querschnitt des Gesamtsystems besteht. In jedem Fall muss kontinuierliche Kommunikation über alle Hierarchie-Ebenen im Prozess gesichert werden.
  4. Wichtiges Instrument sind offene Lern- und Reflexionsräume, in denen die Erfahrungen der Beteiligten zur Sprache kommen und gemeinsames Handeln beschlossen, ausprobiert und reflektiert wird. 
  5. Durch die Erfahrung des gemeinsamen Lernens wir eine Lernkultur etabliert, die über den konkreten Prozess hinaus Wirkung entfaltet. 
  6. Workshops können vor Ort oder digital stattfinden; wir haben für beides bewährte Konzepte.

 

Rufen Sie uns an für ein unverbindliches Kennenlern- und Beratungsgespräch:

Sie erreichen unser Büro in Tübingen unter 07071/400 900

Wir freuen uns auf Sie:

Volker Kaulartz

v.kaulartz@ubf-beratung.de

und

Marlies Mittler

m.mittler@ubf-beratung.de

 

 

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